华为的开放和格局

从平台和生态双轮驱动 看华为的开放和格局
平台和生态的双轮驱动战略,是华为在数字化时代为自己选择的角色定位,也是过去“被集成”战略的迭代和升级,更是华为自身理念和价值观的一次全新升华。

3月9日,2017华为中国生态伙伴大会在长沙举办,这是华为进入企业业务市场以来的第七届伙伴大会,也是继西安和成都之后,连续第三次超过万人规模的伙伴大会。

细心的人或许会注意到,今年的大会名称有了一些细微的变化,“合作”变身为“生态”,为了彰显“生态”的重要性,大会更以“因聚而生”为主题,同时提出了“ΣCO-Partner”这样一个新词汇。

“Σ”是一个数学符号,其本意是聚合。接下来,华为希望通过平台和生态的双轮战略,把更多能量、更多伙伴、更多价值聚集在一起,形成一种生生不息的循环,在数字化转型之路上走得更远更好。

由此可见,在这一全新的战略背后,平台和生态的双轮驱动战略,是华为在数字化时代为自己选择的角色定位,也是过去“被集成”战略的迭代和升级,更是华为自身理念和价值观的一次全新升华。

平台和生态双轮驱动

硅谷精神教父、科技商业预言家凯文·凯利在《未来20年商业趋势与中国机遇》演讲中说:“你看那边是新的方向,我们知道要走到那边去,但是要摆脱我们现在的模式,要走到另一座山峰上去,这是一个漫长又复杂的过程。虽然看起来很近,但不应该被误以为是短的距离。”

确实如此,今天我们所处的是一个充满巨变和不断颠覆的时代,无论是移动、云计算、大数据等新兴技术的落地和崛起,还是物联网、人工智能风暴的侵袭,都在整个产业界及市场掀起滔天巨浪。

华为企业BG总裁阎力大

毫无疑问,数字化转型时代已悄然到来,而当下全球和中国的企业正处于数字化转型的十字路口。调查显示,数字化后的企业,与没有进行数字化转型的企业相比,在效率和运营模式会产生较大的差距。

更关键的是,在企业竞争中,如果企业坚定不移地进行数字化转型,成为数字化企业,无论体验、效率等都能够得到大幅度提升,进而在竞争中获取成功。相反,没有采取数字化转型行动的企业,可能会竞争中死亡、消失。

对此,华为企业BG总裁阎力大认为,数字化时代,在企业数字化转型的过程中,单一企业的视角和力量已不足以应对外部环境的变化,企业间的竞争是生态与生态的竞争。

所以,未来企业构筑的竞争优势将不仅来源于其自身的产品、服务和商业模式,还包括在生态系统的定位、与成员伙伴的关系,以及对外部资源的有效整合和利用等,而如今的华为更需要做生态的建设者,生态越好,企业才会活得越好。

换句话说,市场已经不是原来的市场,华为也已经不是原来的华为。基于此,华为正式提出平台和生态双轮驱动战略,希望用更加开放的心态拥抱产业的变化,并和产业链上的各层级生态伙伴一起实现新的创新和突破,从而实现联接行业、联接伙伴、联接生态,共建更美好的全联接世界,具体而言:

首先,平台战略是指华为通过提供创新、差异化、领先的ICT硬件和软件基础设施,来打造一个开放、弹性、灵活、安全的平台,并与伙伴一起帮助客户应对数字化转型的挑战,实现商业成功。

其次,生态战略是指华为与生态圈共赢,构建可持续发展的生态体系,持续加大在产业联盟,商业联盟、开源社区、开发者平台等领域的建设和投资,充分发挥合作伙伴的优势,做大产业,形成共生、互生和再生的利益共同体。

不难看出,今天的新ICT不仅仅是技术平台,同时也是以客户数字化转型为中心的生态聚合平台,而华为则作为这一聚合平台的承载者,一方面聚合行业各项资源;另一方面聚合万千合作伙伴的解决方案,共同推动客户迈入数字时代。

可以预期,在这个过程中,华为将不断输出自身的技术和能力,并和中国的客户和生态伙伴“并肩同行”,共同帮助中国真正实现了“新经济”的落地和数字化的转型。 

华为的开放和格局

亚当·斯密是西方经济学的创立者之一,其核心商业伦理思想是,利已必须在利他的过程中实现。以其思想解读当前攻克世界科技难题的开放系统,依然不过时。技术的发展,已经到了用自己的大长勺,把饭喂不进自己嘴的时代了。

华为企业BG中国区总裁蔡英华

因此,对华为而言,赢得未来的关键,不取决于消灭了谁,而取决于团结了谁。正如华为企业BG中国区总裁蔡英华所言:“华为今天提出的生态,是你中有我,我中有你,互利共生的关系,脱离与生态共享的平台更是空壳。”

那么,该如何理解华为所提的生态“价值观”呢?对此,在蔡英华看来,一个好的生态领域必须具备利他的文化,能保障生态价值的最大化,让合作伙伴能够获得更多的价值。更关键的是,一个好的生态还必须要依托一个非常开放、健康和积极的平台,也是华为一直在说的土壤。因此,华为提倡的生态理念包括三个方面:

第一,是做大蛋糕比做大份额更重要。产业融合和数字化转型的大趋势不允许华为固步自封,华为更加明白做大蛋糕需要广泛的合作,因此华为必须进一步丰富生态系统,做好生态系统,这样大家才能一起进入更多价值空间。

第二,是管理合作比管理竞争更重要。每个生态圈其实都有自己的特色,华为在其中的角色同样也是不同的。比如作为“会议主席”时,华为需要管理好伙伴交互、生态圈规则等商业利益相关行为;而作为“与会者”时,则开放自身的平台与接口等能力,积极参与生态圈活动。从某种意义上而言,华为为自身同合作伙伴之间的相处之道,划出了一道清晰的界线。

第三,是利益分享既是生态的驱动力也是结果。伙伴与华为合作的核心诉求,归根结底是商业收益的提升。因此,对华为来说,既要与大的伙伴合作,以相互补充,提升竞争力,更好地为客户服务;也需要与众多的中小伙伴合作,依赖伙伴的灵活创新能力,为客户带来更多、更丰富的应用。

蔡英华最后强调,在华为新的生态理念的引导下,不仅可以包容、孕育不同的合作伙伴及合作形式,而且不管伙伴处在哪个发展阶段,都能从中获得成长的环境和养分,并实现创新和成功。

 

综上所述,平台和生态双轮驱动战略,本质是华为商业模式的重新选择。这不仅仅是华为的一种态度,更是一种行动。我相信,华为的努力一定会诞生超越过去的全新生态系统,从而成为引领新生态价值观的驱动力量。


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