文/Mark Ritson
译/岳璐
马丁·文德恩（Martin Winterkorn）在其作为大众集团首席执行官的任期（2007-2015年）内，不光将大众汽车带入“排放门”的泥淖，还将集团的首要战略目标确定为“成为全球最大的汽车制造商”，为这个汽车制造商带来了诸多大麻烦。
在文德恩任职期间，大众汽车的产量将近翻了一番，从2007年的600万辆增加到2016年的1100万辆。这一增长使大众集团最终超过丰田成为全球最大的汽车制造商，比原计划提前了两年。
大众集团拥有6个品牌，旗下品牌包括奥迪(Audi)、西亚特(SEAT)和斯柯达(Skoda)，以及宾利(Bentley)、兰博基尼(Lamborghini)和保时捷(Porsche)这三大豪车品牌。此外，文德恩推动这些品牌在更多市场推出更多车型，瞄准更多消费者。大众集团每年发布的新车型通常不超过60款。
近年来，宾利和兰博基尼等小众品牌的产量增长了五倍；大众和保时捷等相对更大的品牌，则年复一年地创下销售纪录。
这是大众汽车能够成为“全球最大的汽车制造商”的两个重要原因。
利润导向还是销售导向？
销售通常是衡量企业成功的最终标准，不仅在大众，在其他大公司也是如此。人们常常会为某家公司的收入突破10亿美元而欢欣鼓舞，社会主流似乎也认为销量是最重要的一个指标，倘若建议将品牌价值或客户满意度置于销量之上，作为公司的最佳关注点，通常会被认为“很天真”。
我的观点是，销售当然重要，但它们不是公司的命脉，利润才是。诚然，在某种程度上，营业利润是销售量的函数——必须卖出X辆车才能获得Y利润。但这并不意味着在设定目标、制定长期战略和指导市场营销时只关注X而忽视Y是合理的。
我建议那些想要从软性营销维度转向更基本的商业业绩维度的公司格外小心。寻找销售导向的路标已经成为企业一大不可挑战的方向，但更重要的是，在做出战略决策之前要寻找第二个路标：导向盈利能力的路标。
但是，这两个路标往往不会指向同一个方向；事实上，它们通常会将你引向两条完全不同的道路。
利润路标告诉你要减速，有时要后退，必要时要采取“舍弃”战略。
导向销售的路标则指向降低价格，瞄准漏斗的底部，进行广泛的促销，生产更多的产品，创建更多的品牌，在更广泛的地域扩张等。在以销售为导向的企业中，这些原则都非常有意义，但它们往往都是愚蠢的举动。
共享办公空间租赁平台WeWork，就是这方面的一个最典型例子。
当公司寻找导向利润的路标时，尽管指向的是一个更困难的方向，但也是更成功的方向。这一路标将指导公司保持品牌溢价和产品差异化，推动公司寻找利润更高、更可持续的目标市场，以及价格更高、利润空间更充足的产品。更重要的是，在这一路标的引导下，公司会发现，大多数促销活动其实是一种缓慢的自杀，那些通过特价促销实现销售增长的公司，可能免不了陷入“高兴得太早”的悲剧中。
利润路标会指引公司实行产品/品牌淘汰制，舍弃那些盈利能力不佳的产品和品牌。追求利润并不意味着我们忽视销量，而是意味着我们把它放在营销计划稍后的位置，而把毛利率和营业利润放在第一位。毕竟，销售的目的是创造利润。
要知道，将商品售卖出去达成一定的销售额，是任何一个人都可以做到的。但是，要以能够盈利的价格出售，并确保创造可持续的高利润，则完全是另一回事。
盈利导向路径的范例
苹果公司无疑是盈利导向路径上的一个典型例证。
就2021年的销量(或手机销量的发货份额)而言，苹果以12%的市场份额排在销量更大的制造商三星和小米之后，位列第三(见上图)。然而，在收入份额方面，苹果以其卓越的品牌资产、聚焦高端产品和高溢价，确保自身占据全球手机市场收入的40%(见中图)。而在运营利润指标上，苹果iPhone战略的真正辉煌才会显山露水——该公司享受着全球手机总利润的75%(见下图)。
这张著名的柱状图也广为人知，它展示了苹果AirPods与许多其他科技公司的利润对比，即便是AirPods这条微不足道的产品线，其盈利能力也超过了大多数自吹自擂的科技公司。
AirPods的毛利率约为60%，据称苹果从该产品线获得约230亿美元的年营收，2020年创造的利润约为130亿美元。
从某种程度上而言，许多大型科技品牌的利润空间并不如我们想象中那么大，还有很多品牌实际上是一直在亏损的。但更重要的一个维度是，这主要是因为我们是从“收入”的角度来看待商业世界的，而苹果是少数几个从更深层、更重要的角度看世界的公司销售份额之一。
在经历了文德恩的岁月后，大众汽车正在重新站稳脚跟。“排放门”已经成为过去，新的领导团队现在敏锐地意识到将销量作为第一目标是一种谬论。
近日，大众新任集团首席财务官向英国《金融时报》表示：“关键目标不是增长。我们更关注质量和利润率，而不是数量和市场份额。”大众集团刚刚宣布，将在未来几年淘汰至少100种不同的车型，占其产品组合的60%。
收缩，而不仅仅是创造
淘汰这么多车型符合大众向电动汽车转型的目标，也能给大众带来其他更直接的好处。因为，当你淘汰产品时，总是会淘汰利润较低的产品，留下利润更高、潜力更大的产品。
当你收缩产品线时，通常其实是在关闭那些利润相当可观的产品和品牌，如何狠心做出删砍的决策，衡量的关键是这些产品线带来的利润所需之资源，以及如果将这些资源投资到其他产品和品牌时，会有怎样的市场表现。
我清楚地记得在伦敦与三个品牌合作时，我下定决心要退出三个品牌中最小的那个。直到今天，我还记得那个小品牌的负责人当时告诉我，放弃她那个为公司创造80万英镑利润的品牌是“疯狂的”。
“是的，”我不厌其烦得向她解释，“但是如果将等额的营销预算和成本支出，而且你的销售团队投入给另外两个品牌的活，这两个品牌的利润会远远超过80万英镑。”我的推断得到了另外两个品牌负责人的认可。
大浪淘沙下来的品牌获得了更多的投资和长期战略的支撑，通常有可能孵化出更好、更令人满意的产品，推动新产品的产生，获得更佳增长和盈利能力。追随利润导向路标的公司的处境比那些仍在追逐销量的公司要好得多。
对于营销人员来说，追随大众汽车的利润导向之路也至关重要。在管理层的“地盘争夺战”中，营销部门经常输给其他部门，但这个战略可以确保我们处于独特位置：我们可以削减和调整产品组合。
以销售为导向的高级管理团队很少喜欢收缩——因为这将不可避免地导致收入数字下降；而那些来自产品开发的领导团队成员更愿意创造新产品，而不是移除任何现有产品。但一个优秀的营销人员不应该把某个产品视为创造、发布和发展的通行证，也应该是适时放弃的许可证。
在我的咨询生涯中，我一直努力避免创造新产品和新品牌。我发现在大多数情况下，“新”往往不可靠、代价高昂且令人分心。
但一想到收缩战略，我就兴奋不已。对我来说，这是一个最有利的战略，能够产生立竿见影的影响。
学会收缩，而不是创造。至少，在创造之前学会收缩。所有那些拥有较好的创新空间的公司，通常都没有减少现有投资组合的计划，但结果总是很糟糕。
我最喜欢的首席执行官之一是贝玲妃化妆品公司(Benefit Cosmetics)才华横溢的让-安德烈·鲁吉(Jean-Andre Rougeot)。他甚至可能是我合作过的最好的首席执行官。他在贝玲妃管理着一个非常多元化和富有创造力的产品团队，他们总是充满了新的想法，总能拿出很多新的公式。当有人向他提出一款热辣的、全新的、肯定会成功的产品时，他通常的反应分为两步。
第一步，他祝贺营销人员推出了这样一7个创新产品，并为其可能产生的影响感到自豪。第二步，他要求削减产品组合中的产品SKU，为新产品的发布腾出空间。这是一种聪明、系统的方法，可以确保贝玲妃保持紧凑的产品组合，并由此获得最高的盈利能力。
大众集团不再是全球最大的汽车生产商，丰田再次赢得了这场“比赛”。但营销人员需要认识到的是，这是一场没有奖品的“比赛”，而真正的“大奖赛”应该是追求利润的比赛。
幸运的是，强大的品牌和训练有素的营销人员在这场比赛中发挥了重要作用，前提是，我们从站在起跑线上时就将目光投向了正确的路标——利润。
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